中欧EMBA新消费投资的9个关键问题:Tiffany和茅台为何是效率?

中欧国际工商学院

2021-11-17 15:53:48

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张鑫钊(中欧EMBA2018级)告诉我们:启承的投资都围绕效率展开,消费升级不只做贵一条路。

在流量加持的新消费投资热潮中,启承资本的投资风格看起来独树一帜,偏好普适性的大事、具有国民品牌潜质的项目,包括健康食粮品牌十月稻田、火锅烧烤食材超市锅圈食汇、连锁咖啡品牌MStand、轻快简摄影品牌海马体、连锁零食品牌零食很忙等。

其创始合伙人张鑫钊(中欧EMBA2018级)告诉我们:启承的投资都围绕效率展开,消费升级不只做贵一条路。

怎样在瞬息万变的市场中找到一条最匹配中国新消费的投资路径?张鑫钊回答了9个关键问题。

张鑫钊 中欧EMBA2018

启承资本创始合伙人

1/ 如何理解效率?

很多人认为效率是冷酷无情的,会与精神、情感、品牌对立起来。但我认为,效率与感性并不冲突,它们体现在不同的层面里。

生产、供应链、交付、门店、人效、坪效是效率,但品牌也是效率。

Tiffany的钻戒也是效率,它解决的是人们社交时传递感情、信息的效率。送Tiffany,一定会比送一个没有品牌的钻戒传递效率更高,送茅台也是如此。

消费投资就是寻找不同环节追求效率提升的解法。这也是启承在思考所有与消费相关投资问题时候的基础逻辑。我们会特别关注公司在哪些底层做到了效率上的改进和飞跃。

2/ 消费升级是不是一定要做贵?

启承对消费升级的定义不是做贵,而是在正确的价格提供更好的产品和服务。我们也投了很多高性价比品牌,在选择上有差异是因为看到一些非共识的机会。

第一,很多人看消费项目会聚焦一线城市,但中国是一个典型的人口大国,是人均年消费支出在2.7万元的国家。

当前消费的挑战还是价格因素,就是这2.7万元的预算。一味地去做贵,是不符合国民需求的。

启承希望企业家去用创新的方法,在各个环节提高效率,让大多数中国人能够享受更好的产品,买得起他们想要的东西。

这本质上是供给侧效率提升,提高了生产力,是一件社会价值和商业价值都很大的事情。

第二,是很多人会把功能和精神割裂开来看,但两者并不冲突。

现在所有具有社会属性的东西都是在解决如何在人与人之间传达信息的问题,比如Tiffany钻戒和茅台酒,商品只是载体。

启承在投这类项目的时候,非常关注它有没有通过商品、品牌或者商业模式,在人群内部构建起一个更高效的信息传递方式,创造社会价值。

3/ 成熟品类中,性价比品牌和精神性品牌的构成是怎样的?

性价比品牌和精神类品牌换个说法,就是基础款和差异款。

两类的占比结构在每个品类里会不一样,要加入「时间维度」去考虑,因为每个品类的发展周期也不一样,有些品类的集中度可能先高后低、再提高,不断变化。

其次,每个品类在用户心智中对需求的认知也不同,有些偏基础功能的品类,天然会更加集中,比如护肤类产品。

但服装这种社会属性更强的品类,用户需要用更丰富的风格和款式来表达自己,就会更「发散」一些。

因此很难有一个固定的标准,去判断每个品类里的结构划分是怎样的。如果非要说一个共性的话,我认为任何一个品类里至少都会存在基础款和差异款这两大类。

基础款解决大多数的需求,差异款不断地去创造差异,探索品类边界、探索用户需求。

4/ 如何甄别差异款?

在物理效率的层面,我们去做产业分析,去理解产业里每个环节的微观构成,判断力会提升。

偏心理层面的,看不见摸不着的,我们的解法就是做比较多的消费者调研,结合数据把这些工具的潜能发挥出来,去识别在用户心里这是一个什么样的品牌资产,是否把用户需求和时代精神呼应起来了。

相对基础款来说,差异款更需要成为引领创新的品牌。你要去看这家公司有没有构建出差异化创新的平台,这是一个我们看重的角度,也是一个商业设计和商业选择。

创新没有必然的成功,做十个成功一两个。那么公司如何才能不断去试错和创新,「平台」就非常重要。而且这个平台一定是有边界的,要选择好围绕哪些元素去做创新。

5/ 万店连锁为什么在今天能成?

万店连锁,「万」是核心,也就是规模更重要。要达到万店的规模,必要条件是足够高的购买频次。

给万店连锁业态算笔账,能看出这是对人群渗透率要求极高的商业模式。

在全中国,以每1万户家庭开1家店的密度去开店,1万户大概对应1~1.5平方公里的居住面积,其实是非常高密度的。

普通人开一家店开始盈利的水平,一年流水会超过150万元,也就是每天3000的GMV(成交金额)。对应15到30块钱的平均客单价,一个月至少要达到5千到1万次的购买。

「万店连锁」的核心用户是以周为单位的购买频次,整体人群是以月为单位的购买频次。

万店连锁在今天能成,第一个外部变量是单位面积的购买力产生了10倍提升。这也是中国过去20年城市化进程的结果。

前10年主要是在盖房子,后10年社区入住率在爬坡,城市密度提高了2到3倍。同时人群收入上也有一个2倍3倍的提升,整体上就会有一个10倍的变化累积,达到了质变。

超市业态更早发展起来,就是因为前10年1平方公里的区域内家庭需求不足,需要更大范围的居民购买力才能开成一个店。

今天购买力提高以后,只需要1平方公里就能撑起一个超市的基础品类。

第二个外部变量是连锁的能力。

在过去,万店连锁最大的挑战是管理成本,即使用加盟的方式开一万家店,实际上只能是「连而不锁」的松散状态,也产生很多问题。

这一波「万店连锁」最大的机会在于有了数字化的互联网技术,并且结合了诸如物流体系、管理技术、人才、加盟主素质的提高等等因素,才使得今天很多创新业态做成一个大规模紧密的连锁有了可能。

连锁的整体成本、费用、效率也达到了非常好的状态。

6/ 垂直零售中如何发现品类杀手?

垂直零售也是离用户更近的业态,受约束条件是购买频次。找有机会的品类只需要按照用户的购买频次去拉一个单子,把超市里的SKU按照动销去排个名,答案一目了然。

这里,「超市」只是泛指消费者的普遍需求结构。离用户更近的品类杀手并不是直接跟超市在抢客流,而是通过效率提升,用现代化的体系、用更高效的方法去满足用户需求。

启承投资的零食很忙,这家公司的逻辑就是把超市里的散称零食区、包装零食区,还有一些预包装食品饮料的部分切出来做深做透,把效率做到极致。

如果去观察传统零食店或者超市的模式,有个特点是特别喜欢用促销,行业术语叫Hi-Low定价策略。要靠促销去提升动销的,设置的初始价格就会高一点,给促销留出一定的空间。

这种策略在需求不够稳定或者需要推新品的时候是非常有效的,可以推动用户去尝试。

曾经在超市业态刚进入中国的时候,老百姓可以买到以前没有见过的东西,超市通常就采用非常强的促销行为。但这种态势现在开始出现回调,因为消费者的主要需求已经不再是尝鲜。

很多消费者各种零食都吃过了,已经有了偏好。今天更多人主动买自己喜欢的零食,形成稳定的回购频次。

当市场进入到「收敛」的时候,如果还是用促销打折的方法,其实是一种刻舟求剑。品牌用大量的成本在做促销,渠道收了很多堆头费、促销费、坑位费,这些成本最终还是会转嫁给消费者。

零食很忙首要做到的就是没有促销。永远不做促销,就意味着天天低价。

就像大家都喜欢Costco这样的企业,一上来就选择了一个非常高性价比的价格带。

在这个价格带上,要让商业模式好,就得保证成本效率非常高,整个的采货、履约、商品流转、门店坪效管理、上架下架管理这一套流程,都要围绕天天低价去优化。

7/ 便利店和头部购物中心是一样的地位?

大家去便利店除了解决刚需,很多消费者还是会有去探索的想法,想试试不同的东西,找一些好看的包装、有意思的口味。这是便利店的价值,给消费者不断创造新的体验。

即使便利店开在社区里也并不是一个特别典型的纯社区业态,它更符合商圈业态的特点,要选择有人流的位置,触达和展示给消费者。

大部分便利店的地位和头部购物中心的地位是一样的,本质上是个头部的展示空间。中国的社区场景下的便利店还处在一个探索期。

8/ 购物中心里的投资逻辑是什么?

购物中心可以简单理解为千店连锁。启承投了一些开在购物中心里的项目,比如MStand和海马体照相馆。

购物中心整体的构建就是以季度为单位的商业业态。它里面的基础业态服装店,就是典型以季度为销售周期的。

因为季度购买的频次,用户愿意接受更远的到店距离,购物中心自然而然可以覆盖到超过10平方公里以上的区域,有更广泛的消费人群。

千店的概念就是一个简单的算术问题,购物中心比社区店的覆盖面积和覆盖人群扩大了10倍,那么一定范围内的门店数量也就少了10倍。社区是万店,购物中心就是千店。

购物中心里的业态又可以分为两类。一类像咖啡馆、照相馆和部分餐饮,属于标配级业态。这些业态跟社区经济是相似的,只是因为购买频次决定了它们更适合在购物中心里开店。

还有一类,把购物中心当作渠道布局中一个重要的支点,我把它们称为教堂级业态。

Apple就是最典型的例子,它在各个渠道都会卖,但是也一定会开直营店,用各种各样的活动去体现品牌的价值主张,和用户直接互动,并通过这种互动去构建品牌体验的最高点。

未来,会有更多的公司围绕教堂级业态去构建自己的商业模式,当然也要放在很长的时间周期里去期待:一边会在购物中心里面开非常高势能的点位,一边也会在全渠道开店或者销售。

开在购物中心里,不管是标配级还是教堂级的业态,都有精神属性的延伸。全国最好、最头部的商场实际上也是个秀场。在秀场开店的目标是向用户展示,告诉他们品牌的独特性和差异化。

9/ 新业态的网红效应来得快去得也快,怎么办?

新业态在火爆后出现回落,主要有两种情况:第一类,品牌覆盖范围外的用户因为特定的原因,在开业初来了,但这种到店不能持续;第二类,品牌覆盖范围内的用户,在尝试了几次以后失去了新鲜感,不再复购了。

在做商业模式可持续分析的时候,需要把第一类用户剔除,再看你的UE(Unit Economics,单位经济模型)还是否成立。

至于覆盖范围内的用户会不会衰减,也有几个考量因素。比如产品是否足够差异化、是否是用户的第一选择,以及在用户天然的购买频次里,是一次性、探索性的购物,还是会逐渐养成用户习惯的行为。

判断方法不仅是做消费者调研和看门店数据,也要结合国外的发展历史去做趋势推断。这是一个仁者见仁、智者见智的过程。

来源:新商业情报NBT,改编经过被访对象确认

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