认清大变局,找准经营之道 | 北大国发院EMBA宋志平

+关注
北大国发院EMBA宋志平:今天的主题是“大变局下的企业经营之道”,我想分三部分内容和大家交流。

题记

2021年11月14日,北大国发院EMBA论坛第59期暨《经营制胜》悦读会在北大国发院承泽园举行。本活动由北大国发院EMBA中心、机械工业出版社华章分社主办,北大国发院传播中心、正和岛承办。

今天的主题是“大变局下的企业经营之道”,我想分三部分内容和大家交流。

第一部分

大变局下的五个变化

大变局下,我们到底有哪些重要变化?我概括为五条:

一、

新发展理念

最大的变化是发展理念的改变。习近平总书记提出的“创新、协调、绿色、开放、共享”,这是我们今天的五大发展理念。经历改革开放四十多年,我国经济快速发展,过去长期保持两位数的GDP增长速度放缓。当前我国经济发展进入“新常态”,我们要用平常心看待经济,要从过去追求“速度和规模”,转变成重视“效益和质量”。从过去的“有没有”到现在的“好不好”,这些都是一些根本性的变化。

有些企业家对现在的发展不习惯,总想说“我以前怎么样”,原因主要在于他们不理解这些变化本身。我们有了新的发展理念,才能适应今天的变化。

过去一段时间,我国GDP每年几乎是两位数的增长速度,但现在我国GDP总量已突破100万亿元,即使是5%的增长,对于总量来说,都是不小的数字,如果还继续追求两位数的增长就是不现实的。我以前去日本出差,日本的GDP增速几乎为零,但是经济发展也不错。为什么?因为它的GDP总体规模已经很大。

所以,对于这些变化,我们今天就不能再用昨天高速成长时期的视角去看,高速成长变成了高质量发展,所以我们要有新的发展理念。

二、

双循环

加快形成以国内大循环为主体,国内国际双循环相互促进的新发展格局是根据我国发展阶段、国内外发展环境等条件的变化做出的战略决策。一方面是国际贸易失衡、全球化发生了重大变化,美国给我们增加了关税,欧洲的关税也有提高;另一方面我国内部市场在扩展,14亿人中有4亿人的中产阶层,我们自身的消费能力在提升。因此,我们看待市场的时候就不能像改革开放初期那样,“大进大出,两头在外”,而需要掉过头来开拓我们自己的国内市场,同时也不能放弃国外市场。

三、

数字化

从消费互联网到产业互联网,再到智能化,数字化的发展给我们整个生产生活带来了巨大的变化。

四、

低碳化

我国提出了“双碳”目标,力争在2030年前实现碳达峰,2060年前实现碳中和。这其实是艰难的任务,因为去年我国碳排放总量是98.99亿吨,而且还在继续增加。我国是全球第一大碳排放国,占全球碳排放的30.7%。但是我们承诺2030年要实现碳达峰,碳达峰之后就要掉头向下,实现目标的艰难程度可想而知。这对我们是巨大的挑战,但是必须得做到。这会从根本上改变我们的生产和生活方式,将带来彻底的能源革命。

低碳化会给所有企业带来深刻变化,企业必须要适应这场变化。同时,低碳化也意味着巨大的机会,因为我国要投入大概136万亿人民币实现“双碳”目标,这又是一个很大的市场。所以,这个变化一方面对我们提出严峻挑战,另一方面又给企业一个巨大的市场机会。

五、

共同富裕

现在我国在扎实推动共同富裕。共同富裕是社会主义的本质要求,社会主义就是要共同富裕,这是我们的理想基石。最近“三次分配”的概念引起社会上的关注。事实上,共同富裕不只是经过三次分配,初次分配也要向共同富裕倾斜,这就是我们的共享企业的概念。

第二部分

变局下的经营之道

上述五大变化是我们今天最深刻的变化,在这种情况下,我们企业究竟该怎么经营?我认为有以下五个方面:

一、

稳健成长

过去,我们的企业多用“跨越式成长”这样的词汇来形容快速的发展,但今天,我认为最重要的是要“稳健成长”。今天有同学问我:“宋总,我是做房地产的企业,您觉得我该怎么做?”我说:“你现在最重要的是要夯实自己,要‘瘦身健体’,要准备‘越冬’。”换言之,就是要稳健成长,有几点很关键。

一要做强主业。那些出问题的企业,绝大多数是偏离了主业,盲目扩张。我做中国上市公司协会会长两年多,看到那些出了问题的企业,除了违法乱纪的,绝大部分问题出在盲目扩张这一点上。所以,我再三跟企业讲,一定要做强主业,要做专业主义者。但很多企业偏偏听不进去,为什么听不进去?因为面临的诱惑太大。最后没能抵御住诱惑的企业,大多都出了问题。

二要稳速前进,不要超速。我认为,企业在横向来看,要专业化;在纵向来讲,要稳速成长,不要拔苗助长。即使企业做得很专业,如果成长的速度过快,人力和财力跟不上企业成长的速度,那么,就容易轰然倒下。并不是说企业做到专业化就没有风险了,除了专业化,还要注意稳速前进。

三要量入为出,现金为王。要做有利润的收入,要做有现金流的利润。做企业一定要把握住这些,没有利润的收入,规模做得越大,企业的风险也越大。资本市场也一样,离开价值的资本过度扩张,也会带来巨大的风险。所以我认为,企业一定要量入为出,要重视自己的现金流。

三、

创新发展

在创新发展里我认为有以下几点非常重要:

一是要有目的地创新。“有目的地创新”的概念是德鲁克在1985年出版的《创新与企业家精神》这本书里提出来的。他认为,有目的地创新可以使风险降低90%。创新不要盲目,因为创新有风险,不创新等死,盲目创新会找死,所以创新要有效。

企业家创新有严格的效益约束,如果创新没有效益,企业最后就经营不下去。这和科学家搞发明发现不同,科学家可以没有短期效益,但是企业家的每个创新必须有效益或价值。如果这两样都没有,企业就做不下去。

二是要正确选择技术途径。我们既要有高科技解决“卡脖子”的问题,也要有中科技、低科技,甚至零科技。零科技是什么?商业模式的创新。在美国,高科技对社会的贡献是四分之一,中科技、低科技、零科技,占贡献的四分之三。所以我认为,对于每一个企业来讲,要选择适合自己的技术创新路径,到底是高科技、中科技、低科技,还是商业模式的创新。比如肯德基、麦当劳,就是商业模式的创新,没多少技术,但是创造了巨大的价值。现在的一些互联网平台公司,其实是互联网的应用,是个平台而已,相比也没有太多的高科技。所以,企业要做正确的选择,选择中科技、低科技、零科技并不低人一等,适合自己的就是最好的。

三是要选择适合自己的创新模式。到底是自主创新还是集成创新,是持续性创新还是颠覆性创新,还是商业模式的创新,这些要进行正确的选择。

三、

深耕市场

面对双循环,我们的企业到底怎么深耕市场?

首先,要深耕国内市场。日本人把一般普通的东西出口,把最好的产品卖到日本本土,因为那是他们的永久市场。而我们是把最好的东西出口,一般的在国内销售,“出口转内销”对我国来说意味着质量很好的产品。这个模式要改变。我们要在国内营造永久的市场,我们要打造品牌。这些是至关重要的。

其次,我们也要在全球进行新的布局。全球化在变化,正在朝着区域化演进,包括北美区域、欧洲区域和亚洲区域,将来会加强各自的区域特点。我国过去实行的“大进大出”需要进行改变,这个时刻我们可能要由“产品走出去”变成“企业走出去”,要打造更多的跨国公司。

我最近去海信参访,海信近几年在海外战略性收购了五家企业,既有技术又有市场,现在它的销售额有50%来自海外,而不是把它的国产品通通运出去。这也是我们现在要思考的问题。以玻纤为例,美国、欧洲国家给中国的玻璃纤维加税,中国建材为了进入欧美市场,就在美国南加州建了工厂,在埃及建了工厂,因为埃及到欧洲是零关税。过去,中国建材是把玻璃纤维从国内用集装箱越过太平洋运过去;现在,我们是跑到他们家门口建工厂。美国人问我为什么跑到美国建工厂,我说:“很简单,因为美国有我们的客户,欧洲有我们的客户,我们必须为客户服务。忠诚客户用了我们的产品好多年,我们不能因为加税而放弃他们。”我们的企业必须走出去,这就是我们需要做出的改变。

我们还要巩固中国的制造业中心地位,只不过我们的制造业要从中低端向中高端迈进。在这方面我们有一个非常锐利的武器,就是智能化。世界加工业分布的迁移,是沿着一条人工成本线在迁移,沿着韩国、中国台湾,到东莞、昆山,再到郑州、成都,现在到了印度、越南。中国面临人工成本增加的压力,但是幸运的是,现在智能化来了,5G所带动的智能化使我们工厂的用人减少了。富士康过去是人海战术,但现在是无人工厂。很多智能化工厂都是这样。这样大大减少了人工成本,而且提高了产品的精准度,为巩固我们国家的制造业基地地位起到了非常重要的作用。

中国不能放弃自己的全球制造中心地位。为什么?因为我们跟全球要有贸易和外汇平衡。我们有大量进口,从农产品到石油,再到高科技产品,比如芯片。所以,我们必须有大量的外汇去平衡。外汇从何而来?我们的制造业。因此,我们不能放弃制造业,我们仍然要做世界的制造中心,只不过要成为被智能化武装的制造中心,要做中高端产品的制造中心。这就是我讲的,要深耕市场。

四、

直接融资

现在大家都觉得融资难、融资贵,因为企业的财务费用较高。有学者对比了中美两国世界五百强企业的财务指标,对比的是净利润。但我跟他说,应该对比息税前利润,因为中国企业的息税前利润是可以的,但是如果剔除了财务费用,利润就会大打折扣,因为中国大部分是间接融资,即从银行贷款。

我国直接融资约占12%左右,而间接融资约占88%;而美国直接融资占90%,间接融资占10%。也就是说,我们企业需要的是资本,资金和资本不同,有了资本可以更好地做企业。

我国应该大力发展直接融资,加大直接融资的力度,发展多层次资本市场融资。

2021年11月15日北交所(北京证券交易所)开市,我特别高兴。我前天专门去了北交所,跟北交所的董事长进行了深入交流。我说,中国有很多专精特新的“小巨人”在翘首以盼北交所。今后我们要从间接融资为主变成直接融资为主,多层次地进行直接融资,把我们的资本市场做好、做活跃,这是我们目前非常重要的任务,不能千军万马都去走间接融资那根独木桥。

五、

共生共享

陈春花老师在书中提到协同共生的理念,就是我们的行业之间、企业之间、供应链、产业链、价值链之间都要学会协同共生。企业之间,即使同行,也不是简单的竞争关系,还要进行合作。这就是今天我们的现实情况。

共享指的是企业的各个利益相关方要学会共享,尤其是企业所有者和员工之间应该共享。打造共享机制,让企业在初次分配的时候就能够形成橄榄形的收入结构,在企业里打造大量的中产阶层。

共生是企业之间的协同协作,共享是企业内部如何分配利益。这对于大变局下的竞争非常重要。

第三部分

为什么经营重于管理?

我为什么要写《经营制胜》这本书?做企业这么多年来,我们一直在重视管理工作。管理的确很重要,是永恒的主题,但是今天随着高科技、新经济这些不确定性的到来,对企业而言,日常管理和需要时时做选择的经营相比,经营就显得更为重要。尤其对于企业的主要领导人来讲,要学会把管理下移给部下,自己把经营工作做好。经营即选择,别人代替不了企业主要领导人的经营选择,而管理工作是可以让别人替代的。

过去一百年是管理的世纪,从工业革命开始,我们就一直在提高效率,集约化地进行管理。中国从上世纪八九十年代兴起了管理热潮,我那时候做厂长,学日本、美国、德国的管理,做了大量的工作。今天,有了信息化、智能化的加持,管理手段也进步了。

今天,对于企业而言,主要矛盾并不是管理,而是正确的选择。企业实际上就是德鲁克说的两件事:做正确的事和正确地做事。做正确的事是经营范畴,正确地做事是管理范畴。

围绕这个问题,大家也有不同的看法,在西方语境里是大管理概念,但在中国语/p>

我习惯于把二者分开来讲。过去四十年的企业经历中,我从车间主任一直做到央企领导人。其实今天的不少央企领导人和我有同样的经历,我们这大半生就是管理的历程。但是现在,不确定性这么多,在这种情况下要做出正确的选择,靠过去的管理那套功夫不够了。我们这个层面的人必须要面对经营选择,因为别人替代不了我们,但不少干部还停留在管理的水平上。2019年7月份,我在国资委半年工作大会上的演讲题目选用“从管理到经营”,是想给央企的同事分享,此时此刻我们最重要的任务是经营,管理可以下移给部下。不是管理不重要,而是经营更重要。

企业经营者的五项核心能力

一名经营者最主要的能力是什么呢?德鲁克先生1966年出版了《卓有成效的管理者》,总结出五项能力,我参考他的理论做了归纳。我认为,卓有成效的经营者要具备五项能力:

一是正确选择;

二是有效创新;

三是创造价值。我没用创造效益这样的词,因为在高科技、新经济的时代,企业不光要有效益,关键还要有价值。比如特斯拉,其实到今天也没怎么盈利,但是市值已经有1.14万亿美金,创造了巨大的价值。所以,今天的经营者不光要创造利润,还要着眼于创造价值。

四是整合资源。不是指自己创造资源,而是要整合社会资源。中国建材和国药的成长过程实际上就是整合资源的过程。中国建材从2002年的20亿收入,到2019年我退休时的4000亿收入,是整合资源的结果。国药从我上任时的360亿收入,到现在6000多亿的收入,也是整合资源的结果。

今天,很多行业仍在过剩,企业还在打价格战,打乱仗,打得你死我活,带来的是倒闭潮。其实这时候最应该做的是整合,多兼并、少破产,把企业整合起来。

西方在掀起的第六次兼并重组潮,就是用大规模兼并重组替代过去你死我活的竞争。现在大家都在合作,国企和民企之间、民企和民企之间,都在进行重组整合,这非常重要。我刚刚在上海参加了世界并购大会,分享了“并购和整合”的主题,我认为并购能成功的核心是要把整合做好。

五是共享机制。作为企业,我们要能够做到共享。这不是说所有者利益不重要,而是说所有者利益要和员工利益之间建立起共享机制。企业的平台应该是共享的平台,共享的企业才有更强的竞争力、更强的创新能力,发展会更快更稳定,这样一来,最终对所有者就更有利。共享机制不是把所有者的钱拿去分给员工,而是让员工能够分享一部分劳动创造的财富。

整理:白尧

编辑:王贤青

收藏 分享

微信扫一扫

猜你喜欢